Результаты опроса обрабатывают и интерпретируют:
— Dr Наталья Мосунова (PhD, LLM);
— Ирина Никитина, стратегический советник юридических партнерств;
— Татьяна Кампс, психоаналитический терапевт
Вывод 4: Различия консультантов и инхаусов подтвердились, но они оказались не теми, о которых мы теоретизировали много лет подряд.
Инхаусы больше ориентированы на внутреннюю среду и более чувствительны к эмоциональным изменениям и тонким материям. Им не хватает технических навыков и средств в новых условиях, и, игнорируя знаки среды, они не уделяют особого внимания «продажам» своей службы внутренним клиентам.
Если инхаус – представитель нашего клиента, то консультанту придется найти способы удовлетворить его потребности. Не исключено, впрочем, что в процессе исследования потребности профессионального клиента консультант и сам научится новому, если выйдет из привычной парадигмы «Я звезда» и подойдет к задаче как исследователь с открытым сознанием.
Наше исследование показало, что, действительно, есть ощутимая разница между навыками и областями развития для внешних консультантов и работников юридических служб, но разница эта не в области экспертизы. Давайте посмотрим на потребности инхаусов как на клиентский запрос для консультанта.
Инхаусы эмоционально чувствительнее к изменением, чем консультанты. Эмоциональная связь для инахаусов намного важнее, чем для консультантов. Тревогу у них вызывают совсем иные факторы.
В ответах на вопрос «Ощущаете ли вы изменения в работе в связи с пандемией КОВИД-19» и «Изменилась ли эмоциональная связь с людьми в команде» вдвое больший процент инхаусов говорит об изменениях, что показывает, что они острее консультантов чувствуют изменения в работе вообще и эмоциональной связи с коллегами в частности.
Эта разница усиливается в открытых ответах на вопрос 10 «Каковы, на ваш взгляд, причины таких изменений?»: почти все инхаусы говорят о чувствах или мифах («трудности сплачивают», например) и почти никто – о внешних факторах. Консультанты, напротив, намного больше сфокусированы на изменениях внешней среды и видят корни изменений в них.
Очевидно, что консультанты чувствуют опасность внешней среды и комфорт внутри коллектива «своих», а у инхауса, работающего непосредственно в бизнес-среде, уже усилился традиционный конфликт «юристы нам все запрещают». Очень похоже, что внешние изменения среды для инхаусов пока в «слепой зоне», они их воспринимают опосредованно через коммуникацию с бизнесом и, возможно, недооценивают пороги опасности. В этом случае есть риск недопонимания с внутренним клиентом – продажами, производством, стратегическим менеджментом.
Косвенно это подтверждается и тем, что инхаусы считают важным в кризисе.
У консультантов и инхаусов разные ожидания от сотрудников и разные потребности в кризис.
Судя по ответам на вопрос о трех самых значимых навыках сегодня, у инхаусов на первом месте по ценности … сюрприз для консультантов! … специализированные отраслевые знания. Более того, они для среднего инхауса важнее (71%), чем для среднего консультанта (51%). Это может означать, что отраслевая экспертиза скоро перестанет быть главным мотивом обратиться к консультанту, и юридическим фирмам стоит задаться вопросом, какую же потребность они тогда удовлетворяют? А в кризис?
О кратном падении ценности харизмы для инхаусов мы уже говорили, но есть еще несколько свойств-аустайдеров, которые выглядят очень диагностично. Для инхаусов скорость работы важнее, чем для консультантов. Это, с одной стороны, совпадает с традицией «нам надо это вчера», а с другой показывает, где может пригодиться консультант: там, где надо срочно, и где консультант эту срочность может обеспечить
Инхаусы гораздо меньше консультантов задумываются об адаптивности, и это может объясняться «обслуживающей» ролью юридических департаментов: гибкость и ежедневная адаптация под нужды бизнеса уже стала настолько очевидной и освоенной, что усиливать ее особо некуда.
Хоть и не в разы, но заметно ниже, чем у консультантов, потребность в нетворкинге, что удивительно для такого непростого времени. Нам кажется, что в связке с невниманием к харизме это может сигнализировать об усталости от традиционных маркетинговых мероприятий, которые никак на облегчают им жизнь. При той чувствительности, даже ранимости, которые мы обнаружили выше, это может быть запросом на более человеческие и эмоционально наполненные контакты. Если вы знаете, как проявить эмпатию к своему инхаусу, он, наверняка, оценит.
И мы даже можем предложить сферу, с которой можно начать развивать эмпатию и поддерживать своего клиента-инхауса не только привычными инструментами. Обратите внимание на низкую ценность умения продавать услуги для инхаусов и разницу (самую большую по сравниваемым категориям) со значением этого навыка для консультанта. Фокус внимания консультанта на умении продать себя и свои компетенции в 14 раз выше, чем у инхауса. Это значит, что средний инхаус испытывает трудности с продвижением того, что делает департамент, и презентацией себя внутренним клиентам, и есть место для кооперации в области методов продвижения юристов в компаниях. Наверняка консультанту есть, чем поделиться по этому вопросу, важному в период принятия решений, кого сокращает бизнес. И это прекрасный (и малобюджетный) образец client care.
Дефициты консультантов и инхаусов отличаются, и это зоны для кооперации и роста.
Намного острее консультантов инхаусы реагируют и на вопросы о дефицитах. «Всего хватает» лишь 23% инхаусов vs 42% консультантов (но вообще на месте консультантов, которым «всего хватает» я бы призадумалась о хорошем внутреннем аудите – прим. мое).
Хорошая новость для консультантов в том, что инхаусы почти в два раза чаще, чем они, отмечают нехватку hard skills, знаний. Однако инхаусы в нашем опросе, как правило, демонстрируют высокую осознанность и чувствительность к изменениям среды. Если мы вспомним, что теперь специализированные знания становятся главным требованием к внутренним службам, то можем прогнозировать быстрое закрытие этого дефицита своими силами.
А вот в части технических навыков консультанты имеют отличный шанс стать незаменимыми. Инхаусам недостает технических навыков вдвое больше, чем консультантам, так что если вы знаете что-то об организации дистанционной работы или электронном документообороте такое, чего не знает еще ваш инхаус, у вас есть шанс проявить поддержку и понимание.
Консультантское преимущество в экспертизе в кризис не оправдывается и перестанет быть монополией: инхаусы, по словам Ирины Никитиной, предпочитают оперативно справляться с возникающими проблемами сами, опираясь на глубокие знания своего бизнеса и индустрии.
Кроме внимания к деталям и эмоциональной устойчивости у консультантов и инхаусов очень разные ожидания от сотрудников и, соответственно, разные дефициты и «слепые» зоны, неосознанные потребности, выявить которые можно только если оценивать несколько ответов в комплексе.
Инхаусы пока эмоционально уязвимее в разворачивающемся кризисе, но при этом чувствительнее к изменениям, чем консультанты. Консультантам могут понадобиться не новые бюджеты, а знания о человеческой природе и психике, о потребностях команды в кризисе и другие тонкие вещи, которые помогут им выстроить отношения с клиентами сейчас и в будущем.
Осознанные зоны развития инхаусов могут стать прямыми планами по укреплению связей для консультантов.
Консультантам рекомендуется подкрутить эмпатию, обратить внимание на чувства людей и – по классическому учебнику по маркетингу – поддержать клиента там, где у него болит. Это трудно сделать из уверенности «нам тут всего хватает» - надо внимательно оценить свои компетенции и ресурсы (если у всех рынков дефициты, а у нас все прекрасно, возможно, мы просто боимся на что-то смотреть).
Источник: портал Zakon.ru
