Результаты опроса обрабатывают и интерпретируют:
— Dr Наталья Мосунова (PhD, LLM);
— Ирина Никитина, стратегический советник юридических партнерств;
— Татьяна Кампс, психоаналитический терапевт
Вывод 3: Руководители уже ощущают необходимость изменений. Препятствиями к переменам могут стать или выгорание лидера, или отсутствие поддержки от команды: если руководитель уже ожидает проактивности и самоорганизации, сотрудники считают главным навыком внимание к деталям. При таком расхождении подходов к своему вкладу и в ситуации быстро разворачивающегося кризиса смена концепции лидерства и отношений с командой неизбежны.
Мы уже удивлялись, только чуть более половины ответивших заметили негативные изменения в работе команд. На этом фоне вторую волну удивления вызывает тот факт, что только один из семи юристов отрицает необходимость изменений в работе. Особенно готовность менять подходы заметна среди лидеров – формальных руководителей юридических команд. Они же ожидают от своих команд самоорганизованности и проактивности. Однако ориентиры участников команд радикально отличаются от стремлений руководителей. Разбираемся, какие корни у этого разрыва, как будет трансформироваться лидерство и кого из участников команды ждет рост, а кого – поиск себя в новом качестве (и иногда в новом коллективе)
Даже в простенькой статье в Википедии я насчитала 12 основных теорий лидерства. Чтобы не раздувать текст до огромного манускрипта, но оставаться на одной волне предлагаю определить лидера по Оксфордскому словарю – для сегодняшней цели нам этого хватит. Итак, лидер это человек, занимающий руководящую позицию (a person who leads a group of people, especially the head of a country, an organization, etc)
Тема отношений начальник-подчиненный, лидер-команда, конечно всплывала при ответе почти на каждый вопрос исследованиям. И это хорошо: это подтверждает наличие связи между участниками, несмотря на (цитаты из ответов респондентов): «отсутствие четких инструкций», того, что «начальник начал вести себя как придурок», а «сотрудники думают только о себе»
Портрет лидера сегодня, перегрузки и риски
Несмотря на ригидность и сопротивление 40% опрошенных, мы можем утверждать, что средний лидер созрел для больших перемен:
Главные личные риски руководителя – это близорукость и переход естественной растерянности в депрессию с повреждением когнитивных и волевых способностей. Риск близорукости видится там, где лидеры ищут выходы в опоре на старый опыт, хотя нынешняя ситуация уникальна, и преувеличивают ценность контроля как инструмента овладения ситуацией. Многие руководители растеряны, что совершенно естественно, и испытывают большие перегрузки. Попытки обратиться к прошлому опыту могут говорить о совпадении каких-то личных потерь в прошлые кризисы с нынешними угрозами. Все вместе – нехватка ресурса и ретравматизация – дают негативный синергетический эффект вплоть до депрессий.
И вот в таких тяжелых условиях угрожающей неопределенности у нас формируется новый образ лидера – руководитель-визионер.
При этом, отмечает Ирина Никитина, лидерам важно понять, что визионерства на десятилетие вперед от них не ожидается. Сейчас важнее сфокусироваться на регулярных коммуникациях с применением техники «baby steps». Не пытаться дать 100 ответов на 100 вопросов, а обозначить круг неопределенности и регулярно информировать команду о своих решениях. Здесь отпал вопрос, тут нашли вот такое решение, а там – приняли временные меры и следим дальше. Так ситуация станет более прозрачной и предсказуемой для команды.
Ожидания лидера от команды vs Командные понятия «правильного сотрудника»
Мы можем говорить о том, что руководители начинают допускать, что иерархия юридической фирмы или департамента должна быть гибкой. Ключевым навыком в текущих условиях руководители считают проактивность сотрудников, а на второе место ставят самоменеджмент и самоорганизацию, что означает, что лидеры приобретают способность допускать, что у кого-то могут быть ДРУГИЕ решения, в том числе у кого-то в команде.
Такой порыв, в общем, понятен: здоровый руководитель хочет ресурса для того, чтобы заниматься не только тушением пожаров, но и перестройкой долгосрочных стратегий. С сожалению, реальность пока сильно отстает от них: значимость ценности инициативы и способности работать вне постоянного контроля для сотрудников в 5 (да, пять) раз ниже.
Главный навык члена команды, по мнению сотрудников, это внимание к деталям, на втором месте – связи. Сотрудники ценят специальные отраслевые знания и харизму, выше, чем руководители, что в данном контексте звучит, скорее, как «сиди тихо, нам скажут, что делать».
Руководители и члены команд совпали в оценке важности адаптивных качеств, а в остальном они живут в разных мирах: лидер в поиске опоры и креатива, а команды – в деталях.
То, как и в какой среде формировалась команда, может влиять на способность ее участников проявлять инициативу и брать ответственность
Конечно, каждая команда обладает собственной коллективной «личностью», и разница в подходах к лидерству в разных командах может отличаться существенно. Но есть несколько объективно существующих факторов, на которые стоит обратить внимание тем, кто ищет решение для сокращения разрыва между лидером и коллективом.
Самый очевидный фактор – команды формировали в других условиях и под другие задачи, когда были иные представления о правильных сотрудниках, приемлемом взаимодействии и субординации.
Второй причиной пассивности сотрудников при отчаянной потребности лидера в хороших внутренних партнёрах в широком смысле может быть небезопасная среда. Если в корпоративной культуре сформировался запрет на инициативу, даже самый крутой и смелый сотрудник ограничит себя как раз тем внимаем к деталям вместо генерации идей, о котором у нас говорят участники команд. И этот фактор имеет прямое финансовое влияние на результат работы фирмы.
Проиллюстрируем это цифрами из американского исследования по cross-selling, проведенного еще в 2018 году: «…если клиент обслуживается в трех практиках фирмы, то доход фирмы вырастает в 5,7 раз; клиенты, которые обслуживаются 5ю практиками генерируют доход в 17.6 раз больше, чем в ситуации обслуживания клиента одной практикой…». Очевидно, что совместная работа не просто выгодна финансово, она неизбежна для выживания фирмы. Без инициативы на всех уровнях (не только партнерской) и открытости к сотрудничеству внутри фирмы этого не достичь.
Еще одной причиной, которую мы бы учли, это культурные особенности страны. Хофстеде указывает на один из самых высоких индексов дистанцирования от власти для России: 93 из 100 против, например, 35 в Великобритании (и это одна из причин, почему мы против прямолинейных сравнений опытов юрисдикций). Культурные нормы, в которых мы живем, конечно, могут определять и отношение с руководителем, особенно в больших коллективах. Поиграть с другими показателями и оценить их применимость можно тут.
Наконец, влияние среды в более узком смысле. Хоть и не всегда, но часто юристы работают в среде нарциссической, в которой, помимо внешней атрибутики, существует высокая конкуренция, склонность к отдельности, победе в противовес партнерству, склонность в обесцениванию вклада другого, требование от другого «думать так же как я, быть мной». Как видите, мы коротко описали средний абстрактный судебный процесс – юрист-герой убеждает судью, что только одна точка зрения может существовать на проблему.
Картина дополняется нетерпимостью к несовершенству (ошибся в исчислении процессуального срока – угробил дело), функциональным отношением ко всем, в т.ч. к себе (есть паралигал, а есть партнер, и мало что может свести их вместе), большой чувствительностью к критике, ожиданием нападок (конечно – это означает, обычно, что есть работа) и агрессивными защитами.
Часто тем, кто находится в такой среде, свойственен страх утраты границ и потери власти («если паралигал такой же, как я, то тогда зачем я и почему мне должны миллион?»), и соответствующие способы поддержания границ (если мы партнеры, то мнение остальных по вопросу нам не важно, а совещание партнеров мы проведем в обстановке строй секретности, чтобы точно никто не покусился на наш статус).
В общем, пассивность нашей усредненной команды в чем-то естественна, хотя и вызывает вопросы об устойчивости положения тех лидеров, которые боятся партнерских отношений с собственной командой.
Как в таких условиях лидеру нарастить ресурс для перемен и где взять смелых и активных сотрудников?
Вперед вырвутся те, кто может допустить мысль, что стратегия может формироваться иначе, особенно, если это допущение будет подкреплено компетенцией построения разнонаправленных отношений и развитым эмоциональным интеллектом, чтобы найти в команде тех, кто может дать опору. Идентификация в команде проактивных и свободных, открытость к ДРУГОМУ опыту означает обретение ресурса на визионерство. В противном случае ригидные лидеры будут тратить все усилия на моментальные решения
Создание безопасной среды для сотрудников – важный инструмент формирования инициативы.
Лидеры должны сфокусироваться, прежде всего, на сохранении себя, а не поиске идеальных решений. Пока у него нет масштабной поддержки, важно разрешить себе быть неидеальным, не справляться со всем, чего-то не знать. Витальность, в противовес яркому нарциссизму, имеет свою привлекательность и способствует созданию безопасной среды для коллег.
Чтобы найти, на кого опереться в команде, можно попробовать:
Источник: портал Zakon.ru
