Результаты опроса обрабатывают и интерпретируют:
— Dr Наталья Мосунова (PhD, LLM);
— Ирина Никитина, стратегический советник юридических партнерств;
— Татьяна Кампс, психоаналитический терапевт
Вывод 2: Внутри команд есть запрос на изменение профиля идеального сотрудника, но он еще не осознан, не встроен в стратегию фирмы и мало используется. Главное среди секретных изменений – рост ценности attitude. Между тем, этот ресурс многим точно доступен уже сегодня, и он влияет на продуктивность бизнеса напрямую как минимум в вопросах удержания клиентов.
Вывод 1 можно исследовать тут.
Ценность Hard skills (узкоспециальных знаний) снижается по сравнению с soft skills, но эти изменения не осознаются руководителями
Самой поразительной диаграммой, выбившейся сразу из всех наших изначальных гипотез, стала вот эта: узкоспециальные знания перестали быть главным навыком, а харизма вообще последнее, о чем думает средний участник опроса. Отдельно надо заметить, что для инхауса харизма впятеро менее значима, чем для консультанта. В этом месте, если я бы была консультантом, я бы посмотрела, кто у меня в команде продаж для юрдепов, но обо всем по порядку.
Среди значимых социально-психологических навыков участника юридической команды наши участники выше всего оценили способность к самоорганизации и эмоциональную устойчивость. В совокупности с ответами, демонстрирующими запрос на эмоциональную поддержку (в ней нуждается 58% респондентов) и сплочении коллектива как ценности, которую принес кризис это может свидетельствовать о неудовлетворенности функциональными отношениями в коллективе и о запросе на формирование новой ценности – того, что называют attitude – в широком смысле эта черта связана со способностью проявлять эмоциональный интеллект и использовать его в работе.
Современные исследования западного менеджмента настаивают на том, что успех в бизнесе на 80% определяется эмоциональным интеллектом,[1] потому что именно эмоциональный интеллект позволяет самостоятельно оперативно оценивать изменения и подстраиваться под них.
Мало кто знает, что делать с продуктивностью, а она, между тем, может быть достигнута и новыми средствами.
Наш опрос показал лишь незначительное изменение продуктивности в сторону снижения, причем у консультантов она в среднем снизилась сильнее (среднее значение «-2»), чем у инхаусов («-1»). При этом консультанты жестко связывают динамику продуктивности с внешними факторами (неработающие суды, снижение спроса), а инхаусы довольно полноценно идентифицировали психологические факторы, повлиявшие на продуктивность (дефицит эмоционально-психологических навыков, внутренняя мобилизация, изменение связей и коммуникаций и т.д.).
Ирина Никитина дополняет результаты исследования двумя наблюдениями из практики: «Во-первых, есть путаница в понятиях продуктивность и эффективность. Механистическое воспроизводство продукта без учета ситуации и потребности конкретного клиента сегодня вызывает разочарование, а неосмысленная опора на прошлый опыт – сбои, недопонимания и неудовлетворенность. Во-вторых, клиенты жалуются, что время «производства услуги» выросла при удаленном режиме работы, что означает, что личные показатели продуктивности и эффективности не коррелируют с показателями команды. Такой разрыв может объясняться недостатком компетенций у руководителя или отсутствием нужных инструментов измерения и контроля»
Признавая, что в этом вопросе данные могут быть разными просто в силу того, что редко у инхауса метрики продуктивности, как правило, есть, а у консультанта их может не быть, нам кажется, что слепое пятно в оценке личных, эмоциональных факторов продуктивности в юрбизе может быть связан с функциональным отношением к сотрудникам. Что это значит: вкратце функциональное отношение можно описать призывом «зашел в офис – оставил свои личные проблемы/проявления/эмоции за порогом».
Звучит вполне по-комсомольски, но в реальной жизни, с одной стороны, исключает важное из планирования, и с другой – лишает фирму важного ресурса.
Как мы видим из других исследований, личные качества влияют на бизнес одновременно с внешними факторами, то есть признание личных качеств и управление с учетом этого знания могут дать рычаг к изменению общей ситуации в бизнесе в лучшую сторону.
Самый простой пример: учли лояльность персонала и «уважили» ее – обошлись без повышения зарплаты или без текучки/саботажа в случае ее снижения. Конечно, если процессы выстроены, то запрос на поддержку и контейнирование эмоций можно какое-то время не учитывать: хороший процесс сам по себе дает контейнирование и структуру, которой не хватает в стрессе. Но и с процессами ситуация далека от идеальной, как показывает наш опрос.
Татьяна Кампс напоминает о зависимости хорошо работающих процессов и эмоциональных потребностей: «чтобы выстроить эффективный и снижающий напряженность бизнес-процесс, требуется хорошо ориентироваться в эмоциональных потребностях его участников, то есть означает самому обладать высоким эмоциональным интеллектом или приглашать извне тех, кто обладает такой компетенцией».
Что особенно важно для консультантов и для продаж, функциональное отношение к сотруднику (nothing personal just business) может свидетельствовать (а) о функциональном отношении к себе и вести к выгоранию и (б) функциональному отношению к клиенту.
Невозможно не чувствовать обиду/гнев/разочарование, если в критической ситуации поддержки руководства/поставщика юридической услуги нет, а как мы видим из открытых ответов, инхаусы при более стабильной продуктивности более чувствительны к
В общем, без учета этой чувствительности нервного клиента-инхауса не удержать.
У юрбиза в России нет портрета будущего сотрудника: 99% о нем не задумываются
Одним из самых эмоциональных ответов о причинах изменения продуктивности работы стал ответ о вскрытии ложных компетенций. В совокупности со значением харизмы, стремящимся к нулю, получаем…
Типичного «ботаника» - уязвимого, признающего важность ощущений и ценность людей, с которыми сталкиваемся, с запросом на поддержку и признание своей ценности сотрудника, в общем, уход от альфа-персоны, оставившей эмоции на гвоздике при входе. Как эти изменения, продиктованные жизнью с одной стороны, и поддержанные мировыми трендами с другой, отражаются в кадровых стратегиях юрбизнеса?
Вкратце – никак.
Тектонические изменения пока не осознаются руководителями: судя по вакансиям в открытом доступе требований к эмоциональному интеллекту и социально-психологическим навыкам у российского юрбизнеса пока нет. Только 8% руководителей юрфирм допускают изменение требований к вновь нанимаемым сотрудникам, а что-то менять в отношении внутренних собираются 16% консультантов и 20% инхаусов. Меньше 1 процента думают про портрет будущего сотрудника. Очевидно, что активного найма не будет какое-то время, но как насчет оценки и трансформации имеющихся?
Элементы эмоционального интеллекта и проявления Attitude уже давно используются в оценке персонала западными компаниями и нередко становятся ключевыми компетенциями при найме новых сотрудников в лондонских офисах особенно для высоких позиций.[2] На российском рынке социально-психологические компетенции почти не упоминаются в объявлениях о вакансиях.
Ирина Никитина отмечает полярность отношения респондентов к коммуникациям, использованию технологий, эффективности и комфорту работы. По окончании кризиса многое из удаленного режима работы станет привычной рутиной, новой реальностью. Это значит, что либо работникам придется меняться, либо неспособные к адаптации сотрудники будут заменены на более адаптивных. Вопрос лишь в запасе терпения у бизнеса к возможному саботажу и негативу внутри команд.
Клиент, оказавшийся в тяжелой кризисной ситуации может не простить функционального подхода, который работал в мирное время, но есть в текущем моменте стандартные технологии продаж могут перестать работать.
Татьяна Кампс подчеркивает, что исследование четко показало, что респонденты ставят в приоритет отношения, в которых есть поддержка и доверие, эмпатия, прозрачность и безопасность, теперь это такой new black. И этот факт нужно учитывать, даже если вы не носите черный.
Те, кто быстро осознают УЖЕ СЛУЧИВШИЕСЯ перемены с людьми, вполне вероятно, выиграют на рынке за счет снижения себестоимости услуги, экономии на управленческих издержках и повышения привлекательности для клиента
Поскольку эмоциональный ресурс точно доступен уже сегодня, и он влияет на продуктивность бизнеса напрямую, срочный аудит социально-психологических компетенций сотрудников может открыть новые антикризисные инструменты для руководителя.
Помним, что тех, кто делает «правильно» и «вовремя» на рынке тысячи, а те, кто умеет еще и удобно и безопасно для встревоженного клиента, пока в меньшинстве.
Возможно, необходимо включить в коммуникацию с клиентами самых нежных и чувствительных сотрудников.
Можно начинать считать attitude платформой вашей команды.
Если не знаешь, какие качества членов команды помогут бизнесу выплыть, посмотри, что ищут в кандидатах юрфирмы в более устойчивых юрисдикциях (что не означает, впрочем, скопируй все бездумно).
Источник: портал Zakon.ru
[1] The Importance of Emotional Intelligence at Work
[2] Обратите внимание, что софты – это примерно 80% personal specification:
