Ирина Никитина, бизнес-консультант юридических фирм
Часть 5. Нововведения и изменения в функционале топ-менеджмента
За последние 7-10 лет функционал профессиональных менеджеров ТОПового уровня пополнился 3-мя новыми пунктами:
1. продвинутый уровень понимания экономики фирмы и финансового анализа
Довольно распространенной практикой в юридических фирмах было и остается совмещение функций операционного и финансового директора. Также среди моих лондонских коллег-администраторов, в данный момент занимающих должность СОО ведущих национальных и международных фирм, не редко можно встретить вчерашних CFO.
Это вполне естественное и, я бы сказала, необходимое «совмещение» для лидера административной функции фирмы, особенно (!) с учетом того, что самой слабой менеджерской компетенцией партнеров была и остается финансовая грамотность. Партнерская нелюбовь к цифрам уже стала притчей во языцех.
Притча притчей, нелюбовь нелюбовью, а регулярный контроль финансовых показателей партнерского бизнеса – ключевое условие устойчивости этого бизнеса.
Обеспечение четкого, прозрачного и регулярного учетно-отчетного цикла и выработка соответствующих рекомендаций для партнеров по управлению выявленными рисками и/или развития выявленных возможностей – исключительно востребованная сейчас задача для команды профессиональных менеджеров во главе с СОО.
2. знание основ управления проектами и понимание основных составляющих процессов управления клиентскими проектами в юридическом бизнесе
Отношение юристов к технологичной организации процесса производства услуги для клиента, по-прежнему, достаточно предубежденное. Каждый профессиональный менеджер в отдельности и вся команда в целом должны, в этой связи, решить как минимум такие задачи: (а) помочь юристам преодолеть эту неприязнь и (б) организовать систему отслеживания эффективности выполнения проекта, информирования руководителя(ей) проекта о точках потери этой эффективности и своевременных мерах по исправлению ситуации, а также (с) определить свое место и роль на каждом этапе реализации проекта с целью обеспечения совместной, слаженной командной работы над клиентским проектом.
Именно такая слаженная работа и может дать дополнительный запас эффективности, который особенно сейчас является жизненно важным для конкурентной борьбы в условиях увеличивающихся бюджетного прессинга со стороны клиентов.
3. управления рисками
В посткризисный период серьезному изменению подверглось не только структурирование функции управления рисками, но и восприятие самого понятия.
Еще совсем недавно восприятие рисков было достаточно узким и сводилось к управлению рисками по недопущению профессиональной юридической ошибки и, таким образом, недопущению ущерба как клиенту, так и своей репутации. Функция ассоциировалась с чисто партнерскими обязанностями и, в основном реализовывалась в рамках системы контроля качества конечного продукта.
Сейчас же список сфер, покрываемых понятием «управления рисками», существенно расширился и дополнен такими компонентами как устойчивость информационных и операционных систем фирмы, управление кадровой и финансовой устойчивостью фирмы, оценку рисков при использовании нестандартизированных и/или редко используемых фирмой ценовых подходов (alternative fee arrangements).
На первоначальном этапе такого «расширенного восприятии» в крупных фирмах даже появилась отдельная функция – Chief Risk Officer. Необходимость выделения этой функции в отдельную, на мой взгляд, должно диктоваться размером фирмы и масштабом изменений, проводимых на фирме в данный момент. Если же необходимости в таком выделении нет, такую функцию на себя зачастую принимают управляющий партнер или делит ее с СОО. Также встречаются примеры, когда один из старших партнеров фирмы (по опыту и возрасту) принимает на себя обязанности Risk Managing Partner, выводя эту сферу из функционала Управляющего партнера, что помогает повысить эффективность распознавания и управления рисками, создавая так называемый «второй ключ».
При любой из вышеупомянутых комбинаций, элементы выявления и управления рисками должны быть естественным образом «вписаны» в функциональные обязанности каждого из функциональных ТОПов фирмы, а также каскадированы и соответствующим образом распределены между членами функциональных команд.
Маркетинг и продажи: управление ожиданиями
Наибольшее количество надежд (равно как и разочарований) партнеров связывается с позицией главного маркетолога фирмы. Чем жестче становится борьба за клиента и чем труднее становится «добывать» работу для юристов, тем легче и охотнее партнеры готовы делегировать эту часть своей головной боли профессионалам.
Приход к власти в этом вопросе профессионалов, безусловно, должен способствовать систематизации процесса продаж:
Кроме всего вышеперечисленного, наличие профессиональной маркетинговой службы способствует эффективному разделению труда в процессе подготовки, осуществления и пост-продажных мероприятий. В дополнение, профессионалы привносят в организацию самые свежие новинки в сфере маркетинга и продаж (например, маркетинг в социальных сетях), оперативно уследить и овладеть которыми партнерам физически не под силу.
Такое распределение позволяет партнерам продуктивно тратить свое время исключительно на самые критические этапы продаж, где их участие в процессе является жизненно необходимым и незаменимым в силу доверительных отношений между клиентом и советником и, более того, в связи с высокой конфиденциальностью таких отношений.
Стоит отметить, что среди моих клиентов я наблюдаю 2 крайности в построении эффективной системы продаж в своих фирмах:
На мой взгляд, оба эти подхода нуждаются в разумной балансировке. Не нужно питать иллюзий, что самый лучший в мире маркетолог сможет заменить партнера, а партнеры не рождаются маркетологами. Доверительный разговор между клиентом и советником может состояться и закончиться успешно, по моему мнению, при соблюдении как минимум двух условий:
Справедливо также будет заметить, что в последние 5-7 лет на рынке юридических услуг наблюдается новая тенденция, которая позволяет примирить оба подхода – это тенденция перехода юристов, оставляющих практику и непосредственно клиентскую работу, в административную команду на лидирующие управленческие позиции.
Такая трансформация много требует от обеих сторон: и от сотрудника, и от фирмы. Но и окупится сторицей, уменьшая пресловутый коммуникационный разрыв между юридическим и административным частями бизнеса, естественным образом снижая недоверие со стороны партнеров к нанятым управленцам и повышая конкурентоспособность фирмы на рынке. Детальнее об этом феномене – ниже.
Информационные технологии: новый тяжеловес в команде профессионалов
По мере роста роли технологий в нашей жизни и бизнесе, роль ИТ-специалистов в юридическом бизнесе претерпела серьезные изменения. От роли простых помощников из административной команды, отвечающих за бесперебойную работу техники и связи, они превратились в полноценных членов команды С-suits. И даже больше – в лидеров этой команды, существенным образом влияющих на эффективность работы фирмы и, в данный момент, определяющих технологическое конкурентное преимущество фирмы среди конкурентов.
Очевидно, что эта административная функция на фирме – сейчас как никакая другая – должна работать в режиме 24/7/365.
Использование информационных технологий должно способствовать усилению позиций фирмы сразу по нескольким направлениям:
1) обеспечивать безопасную и оперативную передачу информации между клиентом и проектной командой;
2) повышать оперативность обмена информацией внутри проектной команды и позволять безопасный и бесперебойный доступ к информации, в том числе удаленный;
3) способствовать мобильности проектной команды, обеспечивая платформу для управления know-how фирмы и распространения знаний внутри фирмы;
4) укреплять бренд работодателя, давая HR-службам фирмы внедрять альтернативные формы занятости сотрудников без потери эффективности как конкретной проектной команды, так и всей фирмы в целом.
При этом задачей профильного директора (СТО или СIO) является не просто построить такую систему из различных программно-информационных продуктов, но органично интегрировать их в бизнес-процессы фирмы «user-friendly» способом и для удобства команды.
Не менее важной задачей является задача поддержания и обновления этой системы, поддерживая динамику развития потребности фирмы и ее клиентов. От лидера технологической команды требуется умение заглянуть в завтрашний день и, буквально, предугадывать будущее уже сегодня, чтобы успеть подготовить персонал и технику к необходимым нововведениям и изменениям в постоянно меняющемся информационном океане.
Управление знаниями и развитие персонала: желанные коллеги в команде
Среди всего разнообразия функционала в административной команде нельзя не выделить еще две (ставшие уже привычными для международных и национальных лидеров и уже warmly welcomed в фирмах меньшего калибра и размаха) – это менеджер по управлению знаниями (knowledge management professional) и менеджер по обучению и развитию персонала (learning and development professional).
Несмотря на то, что эти профессионалы непосредственно не зарабатывают деньги для фирмы, их роль в работе юристов в последние годы выходит на передний план в процессе непосредственного производства услуги для клиентов фирмы и становится значимой для успеха бизнеса в целом. Такому прорыву есть несколько причин.
Во-первых, умелое управление знаниями внутри каждой практики и фирме вообще прямо пропорционально влияет на себестоимость оказываемых услуг.
Говоря об управлении знаниями, мне в первую очередь вспоминается фраза моей лондонской коллеги, которая занимает должность менеджера по управлению знаниями одной из практик известной международной юридической фирмы: «Если написание нового меморандума начинается с чистого листа – это катастрофа и для фирмы, и для меня – как менеджера – лично. Не может быть, чтобы кто-нибудь в нашей огромной фирме уже что-либо такое или подобное не делал».Очевидно, что поддержание осведомленности юристов фирмы о последних, самых свежих изменениях в практике правоприменения позволяет качественно изменить восприятие клиентами своих внешних советников и предоставляемых ими услуг.
Учитывая естественный природный индивидуализм и собственнический инстинкт, присущий профессии юриста, серьезным вызовом для менеджера по управлению знаниями является построение надежной, рабочей системы сбора накопленного фирмой know-hows и их эффективного распространения между юристами с целью повышения эффективности работы отдельных бизнес-единиц и фирмы в целом.
И вот здесь становится незаменимой роль профессионалов по обучению и развитию персонала. Именно тандем этих двух профессионалов – менеджера по управлению знаниями и менеджера по обучению и развитию – позволяет решить задачу комплексно, закрывая вопросы по управлению и распространению знаний через построение работающей системы внутренних семинаров и практикумов (case studies), базирующихся на реальных проектах и направленных на практическое обучение сотрудников фирмы.
Во-вторых, клиенты все неохотнее оплачивают время, затрачиваемое юристами на анализ законодательства и исследования (вне зависимости от того, насколько релевантным это является для клиентского запроса или того, насколько сложной и уникальной является поставленная клиентом задача). Клиент готов платить только за готовое, бизнес-ориентированное решение «под ключ». Такое изменение клиентских предпочтений, ставшее результатом изменений в отношении внешних консультантов в пост-кризисный период), заставляет фирмы заботиться об интенсивном и постоянном развитии своих юристов сразу по нескольким направлениям:
Гармоничное и взвешенное развитие у юристов обозначенного выше трио – задача №1 для профессионалов по развитию персонала.Профайл специалиста по управлению знаниями хорошо понятен и внутренним HRам, и внешним рекрутерам. Это опытный юрист (7-10 лет опыта), который желает сменить лагерь «прямого контакта» с клиентом на командную работу административной поддержки бизнеса.
Профайл специалиста по обучению и развитию может корректироваться в зависимости от конкретной фирмы, ее размеров и потребностей. Однако, тенденция перехода дипломированных юристов в административную команду открыла перед сферой обучения и развития персонала абсолютно новый и очень многообещающий пул кандидатов.
Переквалификация: win-win situation
Вернемся к вопросу эффективности переквалификации юристов и их дальнейшего карьерного развития в сфере управления юридическим бизнесом. Как было отмечено выше, ситуация на рынке меняется очень динамично и для обеспечения конкурентоспособности бизнеса необходимая экспертиза должны быть в распоряжении фирмы «здесь и сейчас».
Кажется, что единственным способом удовлетворить этот запрос будет покупка нужной экспертизы на рынке, т.е. привод специалиста со стороны. Я полностью соглашусь с такой точкой зрения с одним исключением. Этим исключением будет желание юристов, обладающих менеджерскими качествами, продолжить свою карьеру в рамках фирмы в новом качестве.
Излишне говорить, что переход таких специалистов в команду управленцев естественным образом способствует сплачиванию двух команд (юристов и администраторов), уменьшению коммуникационного разрыва между этими командами и выстраиванию абсолютно нового уровня доверия внутри фирмы.
Кроме того, такой переход может рассматриваться как один из рецептов от профессионального выгорания юристов, возможность сохранить лояльных сотрудников и ценную экспертизу в фирме.
Очевидно, что решение о переходе юриста к управлению фирмой, при правильной и своевременной поддержке, в большинстве случаев обоюдовыгодной опцией. Важно еще раз подчеркнуть, что имплементация такого решения требует высокого уровня ответственности от всех сторон процесс, но, в особенности, от самого сотрудника. Для того, чтобы избежать соблазна использовать этот новомодный инструмент, чтобы просто оставить ценного сотрудника в фирме, а реально приобрести ценного и доверенного управленца фирма должна тщательно подготовится к объявлению такой опции перед своим коллективом и быть готовой оказать помощь в переквалификации специалистов. Помочь и фирме, и специалисту в таком ответственном шаге могут как внешние специалисты (карьерные коучи), так и внутренняя HR служба, которая наблюдает за развитием сотрудников каждый день и с близкого расстояния.
Источник: профессиональный блог Ирины Никитиной
