Ирина Никитина, бизнес-консультант юридических фирм
Время летних отпусков хоть и снижает нагрузку, естественным образом замедляя темп бизнеса, однако не может быть причиной для снижения темпа внутренних бизнес-процессов. С точностью до наоборот, это время должно быть использовано партнерами и администрацией для анализа пройденного периода и идентификации точек повышения эффективности перед началом нового бизнес-сезона. Не секрет, что именно последние три-четыре месяца года являются наиболее «урожайными» с точки зрения прибылей фирмы.
Полезным летним занятием будет анализ неоплачиваемого партнерского времени (non-billable hours) – как на развитие бизнеса, так и на управление им. Уверяю, что каждый из партнеров, находясь в отпуске и лежа под лучами солнца, такой анализ осуществляет, как говорится, «на коленке». Ведь важно понимать, насколько затраченные партнерские усилия будут «отбиты» партнерскими доходами.
Так почему не поручить это профессионалам, чтобы получить целостную картину? Ведь, в конце концов, успех бизнеса зависит от того, насколько партнеры умеют делегировать свои полномочия и монетизировать потраченное время.
Одним из первых препятствий, которые возникают перед партнерами на этом праведном пути, является то, что в 99% случаев они не вносят в систему учета времени non-billable hours. Хорошо, если в системе будут зафиксированы хотя бы те часы, что потрачены на развитие бизнеса.
На что же тратят свое время партнеры, кроме клиентской работы, и, самое главное, сколько? (Приведенные в статье цифры являются оценочными и базируются на двух источниках: (1) исследовании, проведенном комитетом управления юридической практикой New York State Bar Association в 2010-2011, годах, и (2) собственных наблюдениях консультанта.)
По моему личному убеждению, кроме клиентской работы и деятельности по развитию бизнеса, эффективной инвестицией времени являются только три направления работы, а именно: партнерские вопросы, стратегическое планирование деятельности и развитие и поддержка отношений с клиентами.
Партнерские вопросы
(примерно 300-500 часов в год / в среднем 1,25-2,0 часа в неделю)
Поддержка баланса в партнерстве, профессиональное развитие партнеров и самого партнерства, рост партнерства за счет внутренних и внешних ресурсов, слияния или поглощения, изменение принципов распределения прибыли – вот перечень основных вопросов, которые партнерам нужно решать на регулярной и, я бы даже сказала, ежедневной основе.
Формат, в котором эти вопросы решаются, может варьироваться. Это могут быть партнерские рабочие встречи, совместные завтраки/обеды/ужины, партнерские ретриты, сессии и т.д.
Решающим для этих мероприятий является не их формат, а их регулярность. Например, по согласованию с партнерами фиксируется, что каждый первый вторник месяца с 8.30 до 10.00 в ресторане «Х» происходит деловой завтрак, посвященный вопросам профессионального развития партнеров. Таким образом, место, время и повестка дня четко очерчены наперед, что делает такое заседание максимально сфокусированным на пунктах повестки дня и, соответственно, результативным. Кроме того, подготовительная работа дает существенную экономию времени при принятии решения, поскольку оно уже проработано партнерами предварительно.
Дополнительным, бонусным, результатом такой систематичности будет повышение взаимопонимания между партнерами, поскольку они имеют время прояснить свои позиции по тому или иному вопросу и выработать взвешенное решение.
Культура структурирования внутренней партнерской коммуникации еще недостаточно распространена на нашем молодом рынке (даже среди лидеров). Зачастую на практике партнерские встречи происходят без повестки дня, предварительно согласованных целей и ожидаемых результатов, что минимизирует эффект от затраченных усилий и потраченного времени, поскольку партнеры вместе пытаются решить все вопросы и, как следствие, не решают ни одного.
Замечу, что размер партнерства никоим образом не влияет на построение партнерской структуры коммуникации. Более того, даже для монопартнерств (состоящих лишь из одного партнера) планирование структуры решения обозначенных выше вопросов только повысит эффективность диалога партнера с самим собой или внешними консультантами, которые помогают в решении «партнерских вопросов».
Эти вопросы не могут быть делегированы за пределы партнерства. Составление повестки дня и принятие соответствующих решений относится исключительно к компетенции партнеров.
Для фирм с количеством партнеров 5+ я допускаю разделение функций управляющего партнера и партнера-координатора партнерских вопросов. Последним обычно становится один из партнеров-соучредителей или старший партнер (по возрасту и стажу работы в партнерстве). Бесспорно, кроме лидерских качеств, он должен обладать умением четко структурировать общение и направлять других к принятию решения, а также разбираться в принципах бизнес-психологии взаимоотношений.
Стратегическое планирование
(примерно 300-400 часов в год / в среднем 1,25-1,5 часа в неделю)
Вопросы стратегии постоянно присутствуют в мыслях партнеров: как бизнесмены, они анализируют каждую возможность с точки зрения ее пользы для собственного дела. Активная деятельность в этом направлении носит сезонный характер, когда наступает время системно делиться своими наблюдениями и идеями с другими партнерами. Большая часть нагрузки приходится на осень и предшествует процессу бюджетирования и планирования деятельности фирмы на следующий год.
Чтобы расходы партнерского времени сделать эффективными, к этому процессу надо тщательно подготовиться. По меньшей мере, администрация фирмы должна «вооружить» партнеров SWOT-анализом и финансовыми показателями фирмы за предыдущий год и за первое полугодие текущего года.
И хотя делегировать этот процесс невозможно (не забывайте, чей это бизнес!), советую привлечь к нему финансистов и маркетологов. Помощь этих специалистов не будет лишней в силу нескольких причин. В частности, они могут предложить: (а) профессиональную экспертизу, (б) эмоциональную незаангажированность и (в) ощущение реальности при планировании (в отличие от склонности партнеров эмоционально-безосновательно и агрессивно завышать показатели при планировании).
Среди основных форматов работы необходимо выделить двух-, трехдневные партнерские стратегические сессии (наиболее удачно их проводят вне офиса, в неформальной атмосфере). Повысить эффективность работы таких встреч может привлечение внешнего модератора (бизнес-консультанта или тренера), который поможет структурировать работу в течение сессии и обобщить результаты партнерских дискуссий. Дополнительное положительное влияние на результативность партнерской работы окажет сессия по развитию лидерских и управленческих качеств партнеров, которую лучше провести накануне.
Развитие и поддержка клиентских отношений
(минимум (!) 600-700 часов в год)
Значительную часть подготовительной и текущей работы в рамках этого вида деятельности можно делегировать своим помощникам и менеджерам по развитию бизнеса, но все же поддержание клиентского уровня удовлетворенности и лояльноcти клиента лидирует в списке non-billable hours партнерского биллинга.
Мои клиенты часто спрашивают о наиболее эффективных инструментах развития бизнеса и о возможности максимально делегировать эту работу менеджерам и старшим юристам. Подход логичен, но до определенной степени. Даже в фирмах с четко отстроенными системами развития бизнеса и обслуживания клиентов (client care) партнер был и остается ключевым игроком в команде. И дело не столько в том, что клиент доверяет партнеру больше, чем юристам или админам (хотя вопрос доверия крайне важен для успешного развития клиентских отношений).
Краеугольный камень в отношениях с клиентами (как потенциальными, так и существующими) — уровень внимания, которое уделяют (или не уделяют) им партнеры. У Дэвида Майстера есть прекрасный термин «доверенный советник (trusted advisor)» ― вот кем и чем клиент видит партнера.
Лидером среди рабочих инструментов для этой сферы является проактивный подход в общении с клиентом. Обожаю финальные интервью с клиентом после завершения проекта (наиболее старательные партнеры заканчивают их новым заказом).
Аутсайдерами же являются пафосные приемы для клиентов, которые в моей системе координат выглядят как «смотрите, как красиво я умею гулять вас за ваши же деньги!».
За рубежом фирмы уже давно научились комбинировать клиентские мероприятия с социальными инициативами, что находит поддержку как со стороны самих клиентов, так и со стороны общества.
С точки зрения эффективного командного взаимодействия по развитию бизнеса, неотъемлемыми составляющими успеха являются cross - и co-selling.
Финансовый менеджмент
(примерно 200-300 часов в год / в среднем 0,8-1,25 часа в неделю)
«Юристы не любят и не понимают цифр...» ― так обычно оправдываются партнеры, которые пренебрегают управленческой отчетностью. Преимущественно эти самые партнеры имеют проблемы с учетом своего времени и своевременным выставлением счетов клиентам. К сожалению, проблемы с финансами на этом не заканчиваются... Распространенными «симптомами» можно считать необоснованные скидки в клиентских счетах, кредитование клиента и расходов, связанных с ведением клиентских дел, игнорирование базовых экономических принципов ценообразования и использование рискованных альтернативных схем оплаты своих услуг (alternative fee agreements).
Хотя этот вид деятельности является обязательным для партнеров как менеджеров и владельцев бизнеса, он должен отнимать минимум времени и иметь целью исключительно принятие управляющих решений.
Управленческая отчетность должна:
Общепринятый формат работы в данном случае ― рабочие партнерские встречи, на которых финансист фирмы или ответственный за финансы партнер делает доклад, информируя партнеров относительно финансового состояния здоровья бизнеса.
Менторство, передача знаний и другая работа с юридическим персоналом
(примерно 300-400 часов в год / в среднем 1,25-1,5 часа в неделю)
Ни один способ обучения не является столь эффективным и оптимальным, как обучение во время работы (on-job-training). К тому же такой подход дает возможность до минимума снизить временные затраты на этот неоплачиваемый вид партнерской деятельности.
Важным, с точки зрения внутренней коммуникации, поддержки лидерского и профессионального авторитета партнеров, является проведение внутренних тренингов. Эту нагрузку партнерам стоит разделить со старшими юристами, предоставив им возможность реализоваться на ниве профессиональной подготовки младших кадров, а самим в это время сосредоточиться на передаче так называемых управленческих навыков (soft skills).
Эффективным инструментом являются также групповые встречи, которые имеют целью передачу опыта и анализ проведенных дел, недавно закрытых фирмой (case studies), ― особенно, если эти дела содержали инновационный элемент или авторскую «находку» проектной команды. Такие встречи ― замечательная альтернатива дорогостоящим мероприятиям по поддержанию командного духа (team-building), которые в большей степени наполняют карманы агентств, их проводящих, нежели повышают командный дух.
Функциональная нагрузка и работа с административным персоналом
(примерно 150-200 часов в год / в среднем 0,5-0,8 часа в неделю)
Распространенной на рынке практикой является распределение между партнерами функциональной управленческой нагрузки (финансы, кадры, технологии и т.д.).
В большинстве случаев эта нагрузка не совсем верно трактуется как самими партнерами, так и функциональными менеджерами. Согласитесь, при условии наличия в фирме функционального менеджера временные затраты партнеров не должны выходить за рамки постановки задачи и принятия управленческого решения на основании наработанных функциональным менеджером предложений.
Порочной является практика непосредственного выполнения партнерами (как говорится, своими руками) любых административных задач. Очевидно, что стоимость партнерского часа гораздо выше, чем часа специалиста (даже достаточно высокооплачиваемого)!
На рынке уже формируется прослойка профессиональных менеджеров, которые практикуют именно на юридическом рынке. Поэтому стартовая инвестиция времени партнера при найме на работу функционального специалиста будет значительной только в случае, если новичок не работал в команде юрфирмы и не знаком с рынком юридических услуг.
Основные временные затраты на коммуникацию с административным персоналом должны быть локализованы в расписании управляющего партнера фирмы, прямой функционал которого предусматривает координацию операционной деятельности административного персонала и фирмы в целом.
Общие вопросы управления фирмой
(примерно 100-150 часов в год / в среднем 0,5 часа в неделю)
Львиную долю деятельности в рамках общего руководства фирмой партнеры посвящают рассмотрению и согласованию внутренних политик фирмы. Уважая демократию и здоровый баланс в коллективе, я с осторожностью отношусь к созданию рабочих групп по тем или иным вопросам внутренней жизни фирмы или разработки новых политик. Такие рабочие группы — пожиратели времени юристов, партнеров и администрации; на практике они отдаляют или полностью срывают принятие необходимых политик и процедур.
Лучшим советником в разработке политик является предыдущий позитивный или негативный опыт, а не многочасовые и многочисленные заседания рабочей группы.
Предлагаю провести довольно простой эксперимент: если назрела необходимость формализовать любую политику, попросите вашего помощника или секретаря подготовить ее драфт, основываясь на том, как принято действовать в фирме по этому вопросу. Вы будете приятно удивлены результатом, даже дважды удивлены — от качества самого продукта и от оперативности его получения.
Другим важным блоком в этой деятельности является выявление и управление рисками (внешними и внутренними). Эту важную функцию желательно разделить с функционалом управляющего партнера, чтобы создать систему так называемых «двух ключей» и укрепить свой бизнес.
Таким образом, реальность такова, что партнерское расписание трещит по швам от неюридической, неклиентской работы. Но прямой обязанностью партнера является определение приоритетов этой нагрузки и поиск ресурсов для их реализации. Поэтому сосредоточиться на важном и несрочном, не поддаваясь искушению ухватиться за срочное и важное, ― вполне возможно и просто необходимо, чтобы, лежа на пляже и наслаждаясь отпуском, вы могли похвалить себя за эффективное управление собственным бизнесом!
Статья опубликована в журнале «Украинский юрист», №7-8/2013
