Мария Дворман, HR бизнес-консультант, Великобритания, CIPD (Королевский Институт персонала и развития), эксперт проекта Anglia Pro, отвечает на вопросы представителей российских юридических компаний.

PART 1

Вопрос: HR-стратегии – они вообще про что? Как соотносятся с целями компании? На что вообще ими можно повлиять?

Ответ: Любой организации приходится управлять людьми для достижения своих бизнес-целей. HR-стратегии, как часть бизнес-стратегий, создают определенные рамки, помогая компаниям соотнести различные аспекты работы с людьми (привлекательность как работодателя, подбор, адаптация, эффективность работы, обучение и развитие сотрудников, планирование кадрового резерва) с целями и задачами бизнеса.

Важно понимать, что не существует единой HR-стратегии, которая обеспечила бы гарантированный успех. Каждая компания должна определить свою уникальную стратегию, которая будет учитывать бизнес-контекст (экономическая и политическая ситуация, требования законодательства, социальные тренды, технологии и т.д.), внутренние особенности компании (ее сильные и слабые стороны), а также конкуренцию на рынке.

Вопрос: Чем можно заставить людей работать больше и лучше, кроме денег? И вообще можно ли? И всех ли?

Ответ: Извечный вопрос любого менеджера – как мотивировать сотрудника что-то сделать? Как на счет заставить или, попросту говоря, дать хорошего пинка? Это не очень элегантное и, конечно, краткосрочное решение, которое может выбрать руководитель. Цель руководителя – сделать так, чтобы сотрудники действовали самостоятельно без всяких толчков, будучи удовлетворенными тем, что они делают.

Одна из простых и понятных теорий, описывающих удовлетворенность работой любого сотрудника и ставшей одной из основ управления бизнесом, принадлежит Фредерику Герцбергу, американскому психологу. Удовлетворенность и неудовлетворенность работой в этой теории не являются прямыми противоположностями, потому что определяются разными факторами.

Факторы, которые могут повлиять на неудовлетворённость, Герцберг называет «гигиеническими». Это основные внешние потребности – безопасные условия работы, достойная зарплата, гарантия занятости. Очевидно, что при отсутствии этих факторов сотрудник будет чувствовать себя несчастным, но они практически не влияют на удовлетворенность сотрудников и поэтому не помогут превратить сотрудника в высокомотивированного.

Герцберг предлагает руководителям параллельно использовать еще один подход для улучшения удовлетворенности подчиненных и обратить внимание на группу внутренних факторов, таких как сложность задач, автономность, признание и совершенствование. Только эти факторы могут мотивировать сотрудника делать свое дело лучше. Таким образам, чтобы мотивировать, руководителю нужно убедиться, что у сотрудника все в порядке – зарплата платится вовремя и созданы все базовые условия для работы. Одновременно руководитель должен знать, что сотрудники удовлетворены тем, что они делают, и получают признание за хорошую работу.

Вопрос: Как бы вы оценили компетенцию «наличие собственного мнения и готовность его высказывать, даже если оно противоречит мнению большинства или мнению руководителя»?

Ответ: То, о чем вы спрашиваете, я отношу к индикаторам компетенции «Выстраивание взаимоотношений», и, на мой взгляд, это очень ценные и востребованные качества сотрудника. У каждой компетенции несколько таких индикаторов, которые уравновешивают друг друга. Например, если у человека есть свое мнение и готовность его высказывать – и при этом он способен делать это аргументированно, адаптирует свой стиль к аудитории (клиентам, коллегам, руководителю) и, что в Англии критично, учитывает культурные различия, пытается понять точку зрения других людей, способен проявлять эмпатию, действовать дипломатично и уверенно, то в этом случае компетенцию «Выстраивание взаимоотношений» можно оценить высоко.

И напротив, если сотрудник, высказывающий свое мнение, действует непоследовательно, не может четко и уверенно донести свою позицию, избегает конфликта или, наоборот, становится агрессивным, невнимательным к позиции других людей, делает свои умозаключения, то эта компетенция будет оценена как низкая.

Важно, что компетенции сотрудников можно развивать. Для этого их нужно оценивать не на одном, а нескольких примерах недавних рабочих ситуаций и использовать четкую шкалу оценки, чтобы определить паттерн поведения и ключевые индикаторы для развития.

Статья подготовлена специально для портала LawFirmManagement.Ru